想跟大家伙儿聊聊“斯塔尔”这玩意儿。可能有些朋友听过，也可能没听过，没关系，我就把我自个儿折腾这东西的经历给大家伙儿说道说道。
最早接触到“斯塔尔”，那还是我前些年待过的一家公司。那时候公司不大不小，老板，总想着搞点新花样，提升一下所谓的“国际化管理水平”。有一天开会，领导就宣布了，说咱们要引进一套“斯塔尔”管理体系，据说是德国那边过来的，能帮咱们把项目搞得更规范，效率更高。
刚开始，那真是兴师动众。
第一步，就是培训。请了几个据说是“斯塔尔认证”的顾问，给我们讲课。好家伙，一堆英文缩写，各种流程图，听得我那叫一个云里雾里。什么“阶段评审”、“风险矩阵”、“资源池优化”，听着都挺唬人的。
培训完了，就该实际操作了。我们当时正好有个新项目要上，领导说，这个项目就用“斯塔尔”这套方法来试试水。于是乎，我们项目组就成了小白鼠。
实践起来那叫一个折腾。
按照“斯塔尔”的要求，立项前得先写几十页的《可行性分析报告》，里面得包含市场调研、竞品分析、技术评估、财务预测，还得有详细的风险点和应对措施。以前咱做项目，可能就几页PPT，大家碰个头，觉得行，那就开干。现在不行了，光这报告就折腾了我们快半个月。
然后是项目计划。那计划得细到什么程度？得把每个任务分解到人，精确到小时。每天都得开站会，汇报进度，更新那个巨大的甘特图。如果哪个环节延期了，或者遇到问题，就得立马启动“斯塔尔”规定的“问题升级流程”，填表，开会，找相关负责人签字。
我记得最清楚的一次，就因为一个图标的颜色方案，设计师和产品经理意见不合，按照“斯塔尔”流程，这算是个“需求变更引发的潜在风险”。我们愣是开了两次专题会，写了三份会议纪要，报到部门总监那儿才拍板。放以前，可能他俩吵一架，或者找个老大说句话就解决了。
那段时间，我的主要工作感觉就两件：填表和开会。
- 日报、周报、月报，各种“斯塔尔”模板的报告，一项都不能少。
- 项目启动会、阶段评审会、风险评估会、问题讨论会，会会都得有记录，有有待办。
有些规范确实是有用的，比如风险意识确实提高了，文档也确实比以前齐全了。但是，那套东西太僵化了，很多时候感觉是为了走流程而走流程，反而把简单的事情复杂化了。
结果怎么样？
那个项目，确实是按时完成了，质量也还行。但是，大伙儿都累得够呛。而且项目的总时长并没有比以前用老办法快多少，甚至因为前期准备和中间流程耗时，感觉还慢了点。后来公司又搞了几个项目，有的用了“斯塔尔”，有的没用，对比下来，发现“斯塔尔”并没有带来传说中那么神奇的效果。再后来公司人事变动，新来的领导对这套也不怎么感冒，这“斯塔尔”体系也就慢慢没人提了，不了了之。
你要问我“斯塔尔”到底是个在我这儿，它就是一段特别具体的实践经历。它不是个坏东西，但也不是万能药。 可能在某些特别大的、特别需要精密管控的德企或者其他环境里，它能发挥巨大作用。但对于我们当时那种规模和类型的公司，有点水土不服，或者说，我们还没修炼到那个火候去驾驭它。
这就是我折腾“斯塔尔”的整个过程，从一开始的满怀期待，到中间的痛苦挣扎，再到的归于平淡。分享出来，也算是给大家伙儿提个醒，不管啥先进理论、高级方法，都得结合实际情况来，不然，就容易变成形式主义，白费力气。
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