说到这个多尔顿，我一开始也是稀里糊涂的，听别人提起，还以为是啥新出的电子产品或者哪个地方的特色小吃。后来稍微去了解了一下，才发现，，原来是跟管理、思维方式有点关系的东西，具体来说，我接触到的是一本叫《每天学点MBA》的书，作者就是克里斯·多尔顿。
我的实践捣鼓过程
就喜欢瞎琢磨，看到点啥新鲜的理论或者方法，总想着能不能在自个儿身上或者手头的事儿上试试。当时我正好在负责一个小团队，不大，七八个人，但每天也是鸡飞狗跳的，感觉效率不高，大伙儿也挺累。我就寻思，这多尔顿的书里头，既然说是“顶尖企业思维”，那咱是不是也能学个一招半式的，哪怕是点皮毛，能改善改善现状也行。
第一步：囫囵吞枣看一遍
我就找了这本书来看。这类书，一开始看都觉得挺有道理，各种案例，各种分析，头头是道。我当时也没想太深，就想着先快速翻一遍，看看里面都讲了些有没有啥能立竿见影用上的“大白话”道理。
第二步：找几个“痛点”对应着想
看完之后，我就结合我们团队的实际情况琢磨。比如，书里可能会提到啥目标管理、有效沟通、职责明确之类的。我就想，我们团队是不是在这些方面有问题？
- 目标是不是不够清晰？好像有时候大伙儿干活，干着干着就不知道为啥了。
- 沟通是不是不顺畅？好像经常出现信息差，或者误解。
- 职责是不是不明确？好像有时候一件事情出来，几个人都沾点边，又好像谁都不是主要负责人。
我就把这些问题列了出来，感觉多尔顿书里的一些说法，似乎能对上号。
第三步：尝试“土法”应用
我就开始“土法”应用了。我没开什么正儿八经的宣讲会，也没强制大家学习啥理论。我就在日常工作里，潜移默化地试试。
比如说，开周会的时候，我会有意识地强调一下这周的核心目标，尽量说得具体点，让每个人都清楚为啥要做手头这些事，最终要达到啥效果。以前可能就是简单布置任务，现在会多问一句：“大家对这个目标有没有啥不清楚的？”
再比如，涉及到跨成员协作的事情，我会刻意明确一下主要负责人是谁，谁来牵头，谁来配合。以前可能就是一句“这事儿你们几个一起弄一下”，现在会说：“小张，这事儿你来主导，小李、小王你们看怎么配合支持一下，有啥问题及时沟通。”
还有就是沟通。我尝试着鼓励大家多提问，有啥想法、困难就说出来。我自己也尽量做到有问必答，或者引导大家一起讨论。有时候，我会把书里看到的一些小故事、小案例，用我自己的话，在闲聊或者会议间隙分享一下，看看能不能给大家一点启发。
第四步：观察与调整
这个过程不是一帆风顺的。大家可能也不太适应。比如强调目标，有人可能会觉得啰嗦；明确负责人，有人可能会觉得压力大了。我能做的就是观察，看看哪些做法大家比较接受，哪些会引起反弹或者没啥效果。
比如我发现，单纯强调目标，如果目标定得不合理或者太虚，大家还是会迷茫。后来我就调整，在定目标的时候，会尽量拉着核心成员一起商量，让目标更接地气，大家也更有参与感。
又比如，关于沟通，一开始我鼓励大家畅所欲言，结果有时候会议就开得特别长，效率反而低了。后来我就琢磨，是不是要有个引导，或者设定个议题范围，别让讨论太发散。
的一点体会
这么捣鼓了一段时间，要说立竿见影地让我们团队脱胎换骨，那肯定是瞎吹。但是，我确实感觉到了一些积极的变化。比如，大家对工作的方向感比以前清晰了一些；以前那种互相推诿或者事情没人管的情况，有了一点点改善；团队内部的沟通，也比以前稍微顺畅了那么一点点。
对我自己来说，通过实践这些从多尔顿书里看来的一些“理论”，最大的收获不是学会了多少“高大上”的管理技巧，而是让我更深刻地理解到，任何理论都得结合实际情况去消化、去变通。书是死的，人是活的。把书本上的东西，用自己的脑子过一遍，再用实际行动去检验一遍，这个过程本身就挺有意思的。多尔顿的那些东西，就像是提供了一些思考的框架和工具，具体怎么用，还得自己去摸索。
我这分享的，也谈不上啥成功经验，就是我自个儿瞎折腾的一段经历。希望能给同样喜欢瞎琢磨的朋友们一点点小启发。
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