奥运品牌增值术

      中国独立商标转让网讯:     提起奥运会的转变，许多人都会想到一位奥运英雄——尤伯罗斯。1984年洛杉机奥运会前，奥运会一直处于亏损状态，它就像个烫手的山芋，人见人躲。没有城市申办，大家都不愿意背上一身巨债。而尤伯罗斯的出现，却扭转了奥运会的局面，并促进了奥运经济和体育产业的诞生。1980年至1984年，尤伯罗斯担任洛杉机奥运会组委会主席，他上任之初，没有人愿意租房子给奥组委，担心他们付不起房租。尤伯罗斯自掏腰包为奥组委开了100美元账户。随后，在整个奥运会筹办期间，尤伯罗斯用精明的商人头脑，为奥运会创造了2.25亿美元的盈利。 

    要提升自身价值，先提升客户价值 

    “为客户创造价值是奥运品牌成功的关键。”北京铭远咨询公司高级合伙人李晨晔接受采访时说。TOP营销计划是国际奥委会为赞助商创造价值的一个非常成功的经典作品。在此之前，奥运会的赞助协议都只适用于奥运主办国一地。就是说赞助企业所有使用奥运标识的推广活动，只限制在主办国一国。这就意味着如果企业要进入别国或地区的市场，就必须与当地的奥委会进行重新谈判，要知道当时全世界有160多个国家的奥委会，如果一一谈判的话，无疑会耗费巨大的人力、资金和时间。国际奥委会为了解决这个问题，进行了一次大胆而旷日持久的营销战略创新。 

    国际奥委会决定把所有权利捆绑在一起——国际奥委会、冬季奥运会、夏季奥运会，还有超过160个国家和地区的奥委会，形成一个单一的四年独家营销一揽子方案，为商业公司介入全球奥运舞台提供“一站式购物”的便利条件。这一计划被称为“TOP”(The Olympic Program)计划。 

    经过五年艰苦卓绝的努力，在与100多个国家奥委会成百上千次谈判后，最终167个国家和地区的奥委会中有154家加入TOP计划！也就是说，从此以后，只要赢得了奥运会TOP赞助商资格，就可以在全球范围内推广营销活动。 

    少就是多 

    看起来好像有些矛盾，但奥林匹克品牌价值的提升，却来自更少的商业联系和更严格的品牌使用限制。 

    以前，奥运会对赞助是来者不拒，结果在1980年的莫斯科奥运会上，200多家的赞助商才筹集到1000万美元。尤伯罗斯开始限制入场名额，而且要求入场费400万美元。 

    当时的柯达公司认为是闹剧，不愿出钱。而日本的富士正在寻求开拓美国市场的可能，而奥运会恰好给它提供了机遇。富士在捐赠400万美元后，同时赞助了300万只胶卷，由此打开了美国胶片行业的国门。“结果使得柯达在当年彻底败北。因此，当企业考虑投入产出时，不仅要考虑自己怎么做，同时要看竞争对手如何做！因为这件事情，你做了看不到效益，但竞争对手却会趁机而入。” 

    奥委会不但对奥运赞助商数量进行了严格限制，对这些赞助商的行为也有无数的规定和要求，以确保不会有损于奥运会形象的情况发生。例如，在亚特兰大奥运会上，赞助商麦当劳在奥运会开幕式场地外竖起了一个大大的M。虽然这个醒目的标识在场外，但在电视屏幕上看，大大的M正好出现在各代表团入场处的正后方。 

    这严重违背了奥运会坚持的——不允许任何商业广告出现在奥运会的赛场上的“清洁场馆”原则，于是国际奥委会的委员在无法联系到这家麦当劳任何店员的情况下，“蛮横”地撬开他们的大门，把灯关掉了。 

    与此同时，国际奥委会也对赞助商权益提供尽可能完善的保护。在2000年悉尼奥运会开幕式前四天，为赛会提供餐饮服务的阿拉马克 (Aramark)公司为30000名雇员发放了新的制服，制服左胸位置上的公司商标非常醒目。这被认为是对奥运会饮食类合作伙伴麦当劳权利的侵犯。迫于压力，阿拉马克公司找来一队女裁缝，用补丁把制服上的商标全部缝住了。 

    “一家公司投资奥林匹克运动，确信它的权利不会因为最后一分钟竞争对手令人吃惊的营销怪招而受到损害和贬低，这是保证奥运会赞助价值的关键。”国际奥运品牌营销总工程师麦克尔说。 

    避免信息不对称 

    拿拍卖电视转播权来说，以前的拍卖方法通常是请几家实力相当的电视台来竞标，出价高者得。这种看似合理的方法背后有着很大的缺点：如果买卖双方对某件事的价值判断不一致，那么拍卖价格往往会很低。尤伯罗斯知道，美国人对奥运会的喜爱程度远低于其他体育比赛如橄榄球、棒球、篮球等。因此电视台也会认为观众人数有限从而不愿意出高价。尤伯罗斯想了个办法，即和电视台谈判，请第三方公证，分阶段式拍卖：把最终观看奥运会的可能人数分成几组，人数很少(如少于5000万)的拍一个价，中等的(如5000万至1亿)一个价，较多的(如1亿至1.5亿)又一个价，很多的(如多于1.5亿)另外一个价。如果最后观众人数非常多，那么电视台也不介意付一个较高的价格，因为它可以把它的电视广告卖个好价钱。按照这种新的游戏规则，尤伯罗斯所要做的就是尽量把比赛做得精彩。尤伯罗斯专程从非洲请了许多运动员来参赛，并且负责包办他们的一切费用。结果，那一年电视转播权卖掉近2亿美元。 

    开源节流 

    由于没有政府的财政支持，尤伯罗斯在尽量减小开支的同时，增加赢利点。在这以前，奥运会的惯例是请名人来跑火炬传递，但尤伯罗斯把它变得平民化。火炬所经过的城镇都可以有一至两个人参加传递跑，但条件是参加的人出3000美元。大家都觉得新鲜，便纷纷报名，而因为有自己熟识的人参加火炬传递跑，大家都对奥运变得热心起来。无形中，奥运做到了有力的品牌推广，而这样的广告却是免费的。结果沿途有440万人参加了长跑，收益数千万美元。 

    整个奥运会只送了三张赠票：一张给国际奥委会主席萨马兰奇，一张给美国总统里根，还有一张给洛杉矶市的市长。尤伯罗斯还大量使用志愿者。在比赛的两个星期中，工作人员有上万名，但超过一半是志愿者，尤伯罗斯本人也是一名志愿者。这样就为奥运会省了数千万美元的支出。 

    价值共享 

    奥运会品牌经营的另外一大妙处，就是所有赞助商并不仅仅是花钱买下了利用奥运会营销自己的机会，而是同时还买下了推广和宣传奥运精神的义务。也就是说赞助商还要再投入足够的资金来进行各种宣传奥运和自身品牌的活动。例如，NBC事务所(美国全国广播公司负责自身推广的机构)总裁约翰·米勒 (John Miler)为赢得雅典奥运会和北京奥运会的转播权，在所有转播权费用之外，还要追加约6亿美元的推广费用。 

    这就是我们为什么很少看到国际奥委会自己的广告，但却丝毫不妨碍奥林匹克品牌的广泛传播和深入人心。因为有那么多赞助商都在为奥运品牌不遗余力地在全世界“奔走相告”。而奥委会不用花费一分钱！相反，还要向赞助商收取高额费用！原因就在于奥运会的提倡参与的理念。让全世界更多的人，尤其是年轻人了解和参与到这一场四年一度的“体育狂欢节”中来，而不是把奥运会办成一种贵族运动。商家看中的就是这些海量的眼球。所以，参与的人越多，企业就越愿意参与，奥林匹克品牌的价值就越大。而奥林匹克品牌价值越大，就意味着品牌的认知度和认可度越高，就会有越多的人愿意参与，由此形成三赢的良性循环。 

    1984TOP计划 

    尤伯罗斯 

    国际奥委会决定吧所有权利捆绑在一起—国际奥委会、冬季奥运会、夏季奥运会，还有超过160个国家和地区的奥委会，形成一个单一的四年独家营销一揽子方案，为商业公司介入全球奥运舞台提供“一站式购物”的便利条件！这一计划被称为“TOP”The Olympic Program) (作者:康路  何云翥)